Mit ganzer Kraft gestalten zu können, darum geht es beim Arbeiten

26.12.2014 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Werte im Beruf Keine Kommentare »

Seit Jahren beginnt die Adventszeit für meine Familie und mich mit einem Besuch im Freilichtmuseum Glentleiten.

© Mechthild Bruns

© Mechthild Bruns

Gern sind wir dort, in der oberbayerischen Landschaft zwischen Murnau und Kochel. Wir spazieren von Haus zu Haus, kaufen uns ein frischgebackenes Brot aus dem Steinofen und wärmen uns in einem der alten Bauernhäuser bei traditioneller Stubenmusik auf. Viele Andere tun es uns gleich. Auch in Glentleiten herrscht eine, für die Adventszeit typische Geschäftigkeit.

Es gibt aber dort auch einen besonderen Ort. Das ist die Stube, in der Holzbildhauer Herbert Haseidl seine Werkstatt eingerichtet hat. Mit seinen Fähigkeiten verwandelt er ein Stück Holz in eine einzigartige Figur. Jedes Mal wenn ich ihm dort bei der Arbeit zuschaue, habe ich den Eindruck, dass er bei seinem besonnenen Tun ganz bei sich ist. Dann stellt sich auch bei mir Ruhe ein. Schon deshalb lohnt es sich, auch im nächsten Jahr wieder zu kommen.

In innerer Ruhe und mit ganzer Kraft gestalten zu können, darum geht es auch mir beim Arbeiten. Dies zu erleben, möchte ich allen wünschen.

 

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Struktur und Freiheit – im Beruf ist beides wichtig! Nur wie finden wir das passende Maß?

27.02.2014 Mechthild Bruns Gespeichert in Allgemein, Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

Jerónimos-Kloster in Lissabon

Jerónimos-Kloster in Lissabon © Mechthild Bruns

Im vergangenen Jahr machte ich eine Reise nach Lissabon. Von dort brachte ich das Foto vom Gewölbe der Kirche des Jerónimos-Klosters mit. Ich erinnere mich daran, dass ich bei meinem Besuch der Kirche von den Proportionen und der Struktur des Gewölbes fasziniert war. Die Begriffe „Struktur“ und „Freiheit“ fielen mir bei der Suche nach dem Grund meiner Begeisterung als erstes ein. Denn den beteiligten Baumeistern ist es im 16. Jahrhundert auf bewundernswerte Weise gelungen, mit fast zierlich wirkenden Pfeilern, eine Statik zu schaffen, die ein frei schwebendes Querschiffgewölbe ermöglicht. Umso bemerkenswerter: das Kloster ist trotz des Erdbebens von 1755 unversehrt geblieben.

„Struktur“ und „Freiheit“ – beide Komponenten sind auch im Beruf unverzichtbar und von zentraler Bedeutung. Darum kann das Gewölbe des Jerónimos-Klosters, in seiner besonderen Beschaffenheit, für die Gestaltung des beruflichen Alltags als Vorbild dienen. Denn die Strukturen im Unternehmen sollten im Idealfall so beschaffen sein, wie die Gewölbekonstruktion des Klosters: so schlank wie möglich und so tragfähig wie nötig. Strukturen im Sinne von Regeln sollten den arbeitenden Menschen ausreichend Orientierung und Sicherheit geben und dabei größtmögliche Freiheit bieten. Nur so können sich Kreativität und Leistungspotenziale im Sinne der Ziele voll entfalten. Faktoren, die die Interessen der Mitarbeiter und des Unternehmens gleichermaßen bedienen, weil sie gemeinsamen Erfolg ermöglichen. Der Blick auf die Realität zeigt häufig ein anderes Bild.

Da gibt es einerseits ein Zuviel an Regeln. Einige Beispiele:

  • da muss jede Aktivität dokumentiert werden, so dass es immer weniger Zeit für die eigentlich produktiven Aufgaben gibt.
  • da muss es für alles Kennzahlen geben, damit die Arbeitsleistung im Sinne der Wirtschaftlichkeit jederzeit gemessen und bewertet werden kann. Quantitatives wird so sichtbar, Qualitatives lässt sich so oftmals nicht erfassen.
  • da muss jeder Sachverhalt kommuniziert werden, mit dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter in der Informationsflut zu ersticken drohen.

Hier fehlt es an Freiräumen, die gestaltbar sind. Persönliche (Entscheidungs-)Freiheit wird auf ein Minimum reduziert. Intrinsische Motivation und Sinnhaftigkeit gehen verloren. Innere Leere macht sich breit. Die Mitarbeiter können keine Energie mehr aus ihrem Tun gewinnen. Sie laugen aus. Die bekannten Folgen: Demotivation, Stress und im schlimmsten Fall „Burn-out“ oder Krankheit. Die Produktivitätseinbußen für das Unternehmen liegen auf der Hand.

Aber es gibt auch ein Zuwenig an Regeln. Hier zwei Aspekte:

  • Die sogenannte „Arbeitszeitsouveränität“, die allzu oft ein „Allzeit bereit“ auslöst.
  • Ungeklärte Verantwortlichkeiten, die dazu führen, dass wichtige Aufgaben nicht wahrgenommen oder von Einem zum Anderen geschoben werden.

Hier fehlt es den Mitarbeitern an Sicherheit. Sanktionen können sie jederzeit treffen. Auch das erzeugt Unsicherheit und Angst und hat im Übrigen die gleichen, schon oben beschriebenen Folgen.

Ich halte fest: Sowohl Überregelung als auch fehlende Regelungen sind in der betrieblichen Zusammenarbeit kontraproduktiv. Auf die Balance zwischen den Polen kommt es an. Da bleibt viel Klärungs- und Handlungsbedarf, wie diese Balance zwischen Struktur und Freiheit im Unternehmen herzustellen ist. Hierzu abschließend einige Fragen:

  • Wie viel Struktur ist nötig, damit sich die Arbeitskraft der Mitarbeiter frei entfalten kann, damit sie selbstverantwortlich, selbstbestimmt und mit Freude tätig werden können?
  • Welche Regeln sind sinnvoll, welche kontraproduktiv?
  • Wie sind die Prozesse zu gestalten, in denen Regeln zustande kommen?
  • Wie werden Regeln vereinbart? Mit welcher Verbindlichkeit werden sie gelebt?
  • Bei welchen Aufgaben bedarf es mehr Regelungen (z.B. Buchhaltung)? An welchen Stellen braucht es mehr Freiheit (z.B. kreative und konzeptionelle Aufgaben)?
  • Welche Mitarbeiterpersönlichkeiten brauchen welche Regeln?
  • Wann muss Führung lenken und Orientierung bieten, wann Freiräume ermöglichen?

 

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Respekt am Arbeitsplatz – Wunsch und Wirklichkeit klaffen weit auseinander

15.07.2013 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

“R-E-S-P-E-C-T – Find out what it means to me” fordert Aretha Franklin in ihrem Song vom Ehemann ein. Es wäre interessant zu erfahren, wie die Geschichte ausgegangen ist. Hat der gute Mann das Signal vernommen und sich eines Besseren besonnen? Das Ergebnis bleibt offen. Eins ist aber sicher: Aretha Franklin hat noch einen wesentlichen Trumpf in der Hand: Indem sie fordernd auftritt, ist klar, dass sie den Respekt gegenüber sich selbst behalten hat.

Hierin unterscheidet sie sich von vielen arbeitenden Menschen, denen der Respekt gegenüber sich selbst im Laufe ihres Berufslebens abhanden gekommen ist. Sie sind möglicherweise bei ihren beruflichen Entscheidungen zu viele faule Kompromisse eingegangen oder haben zu viele Zumutungen ertragen. Das hat sie im Laufe der Zeit weit von sich selbst und den eigenen Bedürfnissen entfernt. Sie arbeiten in Berufen, die ihnen wenig Sinn bieten. Sie sind Getriebene. „Ich muss“ ist ihr Wahlspruch. Deshalb sind sie ständig bemüht, die Anforderungen anderer zu erfüllen. Und dennoch oder gerade deshalb läuft ihnen die Zeit immer mehr aus dem Ruder. Sie erfahren zu wenig Anerkennung für ihre Leistungen. Sie haben unwürdige Arbeitsverträge unterschrieben, die eine Entlohnung bieten, mit der der Lebensunterhalt nicht bestritten werden kann. Die Frage, was will ich eigentlich, kann oftmals gar nicht mehr beantwortet werden und wird in der Regel auch gar nicht mehr gestellt. Es fehlt an der hierfür erforderlichen Eigenwahrnehmung, die oft in einem langwierigen Selbsterkundungsprozess mühsam zurückerobert werden muss. Dazu kommt es häufig erst, wenn Körper und Geist rebellieren. Burn-out und Depression sind Etiketten dieser Rebellion.

Mangelnde Selbstachtung ist aber nur die individuelle Dimension von Respektlosigkeit am Arbeitsplatz. Fehlt sie, hat das ebenfalls fatale Folgen bei der Übernahme einer Führungsaufgabe. Denn was ich mir selbst nicht zugestehe, dass verweigere ich auch den Anderen. Mangelnder Selbstrespekt wirkt so unmittelbar auf die Ausgestaltung der Führungsrolle. In seinem Aufsatz „Wer führt, ohne dass ihm die Menschen folgen, geht nur  spazieren“ beschreibt Reinhard K. Sprenger die Wirkung von Respekt oder Respektlosigkeit als Tauschprozess: „ Jedes Gespräch, Liebe, Spiel, Zärtlichkeit, jedes Sichanblicken, jede Minute Lebenszeit ist eine Ware, die jemand zum Tausch anbietet. Aber auch Wegschauen, Keine-Zeit-Haben, Lieblosigkeit – auch diese Verhaltensweisen werden auf den Beziehungsmärkten getauscht. Jeder Mensch führt also mit jedem anderen Menschen, der ihm nahe steht, ein Beziehungskonto. Auch jede Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter und umgekehrt.“ (Reinhard K. Sprenger in: Servant Leadership – Prinzipien dienender Unternehmensführung, Berlin 2007, S.73) Genauere Hinweise, was „respektvolle Führung“ ausmacht liefern die Wissenschaftler Niels von Quaquebeke und Tilmann Eckloff. Sie zeigen es an zwölf Mitarbeiteraussagen auf (Mitschrift aus BR2 Sendung „Respekt – Voraussetzung für ein tragfähiges Miteinander vom 13.02.2013).

Meine Führungskraft

  • äußert  Kritik sachlich und konstruktiv
  •  behandelt mich höflich
  • geht offen und ehrlich mit mir um
  •  behandelt mich fair
  • vertraut mir, dass ich eigenständig und selbstverantwortlich gute Leistungen erbringe
  • erkennt meine Leistungen an
  • nimmt mich und meine Arbeit ernst
  • versorgt mich mit allen relevanten Informationen
  • erkennt mich als vollwertiges Gegenüber an
  • zeigt ehrliches Interesse an meiner Meinung und meinen Einschätzungen
  • steht gegenüber Dritten klar hinter mir und meiner Arbeit
  • versucht nicht, mich für ihre Fehler verantwortlich zu machen.

Führungskräfte sind gut beraten, auf diese Mitarbeiterwünsche einzugehen. Dies wird durch eine Studie der beiden Wissenschaftler allzu deutlich. Sie hat ermittelt, dass den Deutschen respektvoller Umgang am Arbeitsplatz wichtiger ist als ein höheres Gehalt oder mehr Freizeit.

Respektvolle Führung kann letztendlich aber nur gelingen, wenn auch das strategische Handeln eines Unternehmens von einer Unternehmenskultur geprägt ist, die respektvolle Führung zulässt. Hier klaffen leider Wunsch und Wirklichkeit zunehmend auseinander. Als ein Beispiel von strategischer Respektlosigkeit kann wohl das fortschreitende Lohndumping am Arbeitsmarkt gelten. Selbst die Personalstrategen unserer edelsten Konzerne machen mit beim perfiden Spiel und sind eifrig auf der Pirsch nach den juristischen Schlupflöchern, um die Lohnspirale immer weiter nach unten zu drehen.
Auch die ARD-Sendung „hart aber fair“ machte dies am 13.05.2013 unter dem Titel „Hungerlohn bei Luxusmarken: Die neue B-Klasse der Arbeit“ transparent.

Wenn also auch in Sachen Respekt am Arbeitsplatz mal wieder alles eine Frage des Zusammenspiels der Kräfte ist, bleibt zu klären, wie der Ausstieg aus diesem unheilvollen Szenario gelingen kann.

Vielleicht ist es gar keine schlechte Idee, Aretha Franklins Song-Text ganz persönlich zu nehmen:
“R-E-S-P-E-C-T – Find out what it means to me”!

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Immer mehr innere Kündigungen – was läuft schief in deutschen Unternehmen?

14.03.2013 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

fotolia © Tyler Olson

In den früheren Blog-Beiträgen „Als Mitarbeiter ausgebremst – als Manager einsam“, und „Wie Wertschätzung im Unternehmen Mitarbeiter in Höchstform bringt und Kunden glücklich macht“, hatte ich mich schon mit den Zusammenhängen von geringer Arbeitsmotivation und mangelnder Wertschätzung in deutschen Unternehmen beschäftigt. Leider ist noch keine Besserung in Sicht. Im Gegenteil: am 6. März hat das Gallup Institut  den sogenannten „Engagement-Index 2012“, eine Studie zur Arbeitsplatzzufriedenheit veröffentlicht. Das Ergebnis ist noch alarmierender als in den vergangenen Jahren. Die Zahl derjenigen Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen verspüren, erreicht in der aktuellen Studie mit 24% einen traurigen Höhepunkt.

Das Gallup-Institut, das diese Studie seit 2001 jährlich durchführt, hat 2012 2.198 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren befragt. Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, führt die Ursachen für die geringe Mitarbeiterbindung auf Defizite in der Mitarbeiterführung zurück: „Aus motivierten Leuten werden Verweigerer, wenn ihre Bedürfnisse und Erwartungen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum ignoriert werden. Man fragt sie nicht nach ihrer Meinung, gibt ihnen weder positives Feedback noch eine konstruktive Rückmeldung zur Arbeitsleistung und interessiert sich nicht für sie als Mensch.“ Menschen verlieren auf diese Weise den Bezug zur eigenen Arbeit. Ihr Sinn geht verloren. Innere Kündigung ist die Folge.

Die Studie zeigt, dass dies insbesondere bei den Überfünfzigjährigen der Fall ist. Hier liegt der Wert der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung sogar bei 29%. Aufgrund der nachfolgenden Generationen verschwinden gerade sie zunehmend vom „Aufmerksamkeits-Radar“ im Unternehmen. Nink macht grobe Versäumnisse in der Mitarbeiterführung hierfür verantwortlich. Es fehlt das „…Feedback von Vorgesetzten, das Gefühl unterstützt zu werden, bzw. zu lernen und sich weiterzuentwickeln…“ und als Mensch gesehen zu werden. Wer immer mehr an den Rand gedrängt wird, fragt sich zunehmend: Wie habe ich die letzten Jahre gelebt und gearbeitet? Warum habe ich das gemacht? Wann werde ich endlich wieder etwas tun, was mir wertvoll und wichtig ist? Und das alles, obwohl in vielen Fällen sogar das Einkommen stimmt.

Die weit verbreitete Führungspraxis „nicht geschimpft ist genug gelobt“, ist damit eindeutig als demotivierende Führungstaktik enttarnt. Zu dieser Erkenntnis gelangte auch, eine ebenfalls 2012 durchgeführte repräsentative Umfrage der „HayGroup“:  „Wichtiger als das Gehalt sind weiche Faktoren wie ein kollegiales Arbeitsumfeld (80%) und ein erfüllender Job (66%). Ein angemessenes Gehalt landet mit Abstand auf Platz drei … (56%), dicht gefolgt von weiteren weichen Faktoren wie einer guten Führungskraft (53%) und genügend Entscheidungsfreiräumen im Job (49%).“

Dabei ist die Erkenntnis, dass Geld und auch Status nicht alles sind, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten nicht neu. Bereits in den 1950ziger Jahren erforschte Frederick Herzberg  die Wirkfaktoren der Motivation. Er fasste seine Erkenntnisse in der sogenannten „Zwei-Faktoren-Theorie“ zusammen. Gemäß der Theorie haben nicht nur äußere Faktoren, Herzberg nennt sie „Hygiene Faktoren“, sondern insbesondere auch innere Faktoren, die sogenannten „Motivatoren“ Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.

„Unter Hygienefaktoren fasst Herzberg all die Faktoren zusammen, die bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen bzw. diese erzeugen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt oder als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere:

  • Entlohnung und Gehalt,
  • Personalpolitik, Führungsstil
  • Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung
  • zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten,
  • Sicherheit der Arbeitsstelle und
  • Einfluss auf das Privatleben.“

„Motivatoren“ beeinflussen, so Herzberg, den Antrieb zur Leistung. Es sind quasi die inneren Bedürfnisse, die uns bewegen etwas zu tun oder zu lassen. Im Zentrum stehen hier:

  • der Wille etwas zu leisten und erfolgreich zu sein,
  • der Wunsch nach Anerkennung,
  • Arbeitsinhalte, die unseren Talenten und Fähigkeiten entsprechen,
  • das Bedürfnis entscheiden zu dürfen und Verantwortung zu übernehmen ,
  • die Möglichkeiten zu lernen, sich weiterzuentwickeln und  Karriere zu machen. (Quelle: Wikipedia)

Es sind also „Hygienefaktoren“ und „Motivatoren“, die gleichermaßen Beachtung finden müssen, wenn wir mit ganzem Einsatz und Freude arbeiten wollen. Sie sind die Messgrößen für den Grad unseres Engagements. Beide zu kennen und immer wieder zu überprüfen, ob sie im passenden Maß erfüllt werden, ist für jeden einzelnen Mitarbeiter ein sicherer Gradmesser für Arbeitszufriedenheit. Für die strategischen Funktionen im Unternehmen und die Führungsverantwortlichen, ist deren Berücksichtigung erfolgsentscheidend. Nichtbeachtung  hinterlässt nicht nur reihenweise demotivierte Mitarbeiter, sondern verursacht erhebliche wirtschaftliche Einbußen.

 

 

 

 

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Darf ich vorstellen: Shackleton – eine Persönlichkeit mit außergewöhnlichen Führungsqualitäten

6.01.2013 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Selbstsicherheit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

All safe all well, Urheber: Frank Hurley (1885–1962), published in the United States in Ernest Shackleton’s book, South, in 1919.

Im neuen Jahr will ich mit einem mutmachenden Beitrag starten. Es handelt sich um die Geschichte der „Endurance Expedition“ unter der Leitung von Ernest Shackleton. Aus meiner Sicht, ist es ein Lehrstück über ungeheuren Mut und außergewöhnliche Führungsqualitäten.

Shackletons Antarktis-Expedition, die im Sommer 1914 mit 28 waghalsigen Männern  auf der „Endurance“ startete, steuerte zunächst auf eine Katastrophe zu. Nachdem Amundsen 1911 „das Rennen um den Pol“ gewonnen hatte, wollte Shackleton als erster die Antarktis-Durchquerung wagen. Doch dazu kam es nicht, denn das Schiff blieb aufgrund eines vorzeitigen Wintereinbruchs im Packeis stecken und wurde vom Eis zerdrückt. Den Männern blieb nichts anderes übrig, als den Winter in Zelten auf dem Eis zu verbringen. Nachdem das Eis im Frühjahr zu einer kleinen Scholle geschmolzen war, gelang ihnen, unter äußerster Anstrengung, mit den drei verbliebenen Beibooten, die Rettung auf das unbewohnte Elephant-Island. Da auch hier die Männer auf absehbare Zeit dem Tod ausgeliefert waren, entschied sich Shackleton dazu, mit fünf ausgewählten Männern, auf einem notdürftig seetauglich gemachten Beiboot, zu einer fast 1300 Kilometer weiten Fahrt nach Südgeorgien. Die Fahrt glich einem Höllenritt. Doch damit nicht genug: als sie nach zweiwöchiger Fahrt tatsächlich Südgeorgien erreichten, schafften sie es, bislang unbekannte Berge und Gletscher zu überwinden, um in einer bewohnten Walfangstation die Rettung zu organisieren. Erst im dritten Anlauf gelang Shackleton dann im August 1916 die, an ein Wunder grenzende Rettung aller 28 Männer. Sie hatten 635 Tage, das heißt – zwei antarktische Winter – unter unvorstellbaren Bedingungen im Eis überlebt.

Soweit die Geschichte. Wer sich für die Details der Expedition interessiert, dem stehen diverse Veröffentlichungen, die bewegenden Expeditionsfotos von Frank Hurley und einige Dokumentarfilme zur Verfügung.

Was mich schon seit längerer Zeit beschäftigt, ist „die Führungs-Person Shackleton“ und das, was für Führungskräfte auch heute noch von Bedeutung ist. Dazu zählen die Antworten auf folgende Fragen: Wie gelang es ihm, die Expeditionsteilnehmer unter widrigsten Umständen bei Laune zu halten, seinen Entscheidungen zu vertrauen und selbst in Abwesenheit, während seiner Rettungsfahrt nach Südgeorgien, bei den zurückgebliebenen Männern, die Hoffnung auf Rettung zu erhalten?

Aus dem dokumentierten Material haben Margot Morrell und Stephanie Capparell unter dem Titel „Shackletons Führungskunst“ Antworten auf diese Fragen gefunden. Sie haben die Führungsqualitäten Shackletons herausgearbeitet und mit vielen Beispielen belegt. Ich fasse sie in den folgenden zehn Punkten zusammen (vgl. S.9ff):

  • Shackleton verfügte über vielfältige kulturelle Interessen, die ihm einen emotionalen und intellektuell fundierten Führungsstil ermöglichten.
  • Er hatte eine ausgefeilte Auswahlpraxis. Er wählte, optimistische Menschen mit sich ergänzenden Fähigkeiten aus. Er vergütete sie großzügig und stellte ihnen die beste verfügbare Ausrüstung zur Verfügung.
  • Er förderte den Teamgeist, führte Ordnung und Routinen ein, schaffte traditionelle Hierarchien ab und sorgte durch informelle gesellige Zusammenkünfte dafür, dass der Sinn für Humor nicht verloren ging.
  • Er ging mit stets mit gutem Beispiel voran, akzeptierte die Marotten und Schwächen der Leute und baute so eine Bindung zu jedem seiner Männer auf.
  • Ganz selbstverständlich beteiligte er sich bei der Erfüllung schwierigster Aufgaben und unterstützte jeden Einzelnen dabei, sein Potenzial auszuschöpfen. Er stützte die Schwächsten und brachte die Männer dazu, einander zu helfen.
  • In der Krise brachte er zum Ausdruck, dass er an den Erfolg glaubte. Die Zweifelnden und Unzufriedenen behielt er in seiner Nähe, verhinderte so, dass es zur Meuterei kommen konnte.
  • Er sorgte dafür, dass die Männer die Vergangenheit losließen und sich auf das, zum Überleben Notwendigste konzentrierten.
  • Shackleton holte Rat bei seinen Leuten ein und traf endgültige Entscheidungen allein. Er übernahm stets die Verantwortung für die vollständige Durchführung der anstehenden Aufgaben.
  • Er gab jedem das Gefühl, etwas Sinnvolles beizutragen.
  • Selbst in Abwesenheit und Jahre nach der Expedition beeindruckte er die Männer durch seine Leistungen und seine Persönlichkeit.

Sicher finden Führungskräfte von heute andere Bedingungen vor. Sie befinden sich nicht in der Abgeschiedenheit der Antarktis, sondern in der Regel im komplexen Gefüge international vernetzter Konzerne. Dennoch bin ich der Meinung, dass auch in diesen Kontexten, die oben aufgeführten Führungsqualitäten ihre Gültigkeit haben und positive Wirkung entfalten.

 

 

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Als Mitarbeiter ausgebremst – als Manager einsam? So können Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam erfolgreich sein!

22.11.2012 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

© gemphotography -fotolia.com

„Insgesamt fühlen sich 73 Prozent der Mitarbeiter in Deutschlands Unternehmen durch ihre Vorgesetzten nicht gefördert, sondern ausgebremst.“ (Quelle: Heise.de) Dies ist das Ergebnis einer Studie, die im Auftrag von Rochus Mummert Executive Consulting durchgeführt wurde. Die Studie attestiert dem Topmanagement „…wenig Unternehmergeist, geringe Risikobereitschaft und kaum Vertrauen in die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter…“. Sie belegt damit eindrucksvoll, was wir alle längst wissen, oder zumindest schon geahnt haben: Was sich hinter den Fassaden – wohl nicht nur deutscher Unternehmen – tagtäglich abspielt, ist alles andere als gesund und erfolgsfördernd. Ohnmacht, Sinnverlust, Gehetztsein, Frustration und Angst sind häufige Befindlichkeiten, mit denen die individuelle Arbeitssituation beschrieben wird.

Was ist los in den Unternehmen? Hier einige Aspekte aus den Berichten meiner Coaching-Kunden:

  • Hehre Unternehmensleitsätze sind nur offiziell oberstes Gebot. Die Alltagsrealität im Unternehmen sieht meistens anders aus: Wer Leitsätze allzu ernst nimmt und sich daran orientiert, dem wird bald mangelnder Pragmatismus unterstellt. So entsteht mehr und mehr Sprachlosigkeit und Vereinzelung.
  • Eigene Ideen sind selten gefragt und eigenes Können bleibt oft ungenutzt. Es gibt zunehmend mehr Vorgaben und Weisungen, die ausgeführt werden sollen.
  • Vertrauensvolle Zusammenarbeit existiert nur auf dem Papier. Kontrolle und Kontrollmechanismen sind die Führungsmittel der Wahl.
  • Politisches Kalkül und taktisches Verhalten gegenüber Kollegen und Chefs sind notwendig. Vertrauensvolle Zusammenarbeit zahlt sich in der Regel nicht aus. Es geht um Rangfolgen und Siege.
  • Sowohl Mitarbeiter als auch Manager sind aufgefordert, in immer kürzerer Zeit Ergebnisse zu liefern oder Entscheidungen zu treffen. Wer Aufgaben oder Ziele hinterfragt, behindert die Prozesse und gerät schnell aufs Abstellgleis.
  • Es existiert „Null-Fehler-Toleranz“. Fehler dürfen nicht passieren. Die Folge: Alles was anders läuft als geplant, wird besser vertuscht. Hier kann nicht mehr gelernt werden. Kreativität bleibt auf der Strecke.
  • Um nichts falsch zu machen werden „Benchmark-Studien“ erstellt. Die Orientierung erfolgt also an dem, was andere bereits erfolgreich gemacht haben. Innovation kann damit de facto nicht mehr stattfinden.

Die Studie verweist auf das Verhalten des Topmanagements. Sind damit die Schuldigen dingfest gemacht? Ich meine nein! Denn keiner bleibt verschont – weder Mitarbeiter noch die Führungskräfte des unteren – und mittleren Managements und selbst nicht einmal das Top-Management. Alle scheinen hier gemeinsam im gleichen sinkenden Boot zu sitzen.

Gibt es einen Ausweg?

Die Studie kommt zu folgendem Fazit:

„ Firmen, die Verantwortung abgeben und auf die Kreativität ihrer Fach- und Führungskräfte vertrauen, werden üppig dafür belohnt.“ (Heise.de) Wer also für den Gestaltungswillen der Mitarbeiter Freiräume schafft und statt auf Kontrolle, auf Vertrauen setzt, fördert am Ende nicht nur deren Entwicklung, sondern unterstützt damit auch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Die gute Nachricht dieses Resultats: Es gibt sie, die Unternehmen, in denen Vertrauen gelebt wird. Reinhard K. Sprenger verweist in seinem neuen Buch „Radikal führen“ auf das Hamburger Handelsunternehmen Gebrüder Heinemann SE & Co. KG, das seit 130 Jahren erfolgreich auf vertrauensbasierte Zusammenarbeit setzt. Die kurze Formel des Unternehmens lautet „Mach mal!“  (Sprenger, Radikal führen, S. 133) .

Die schlechte Nachricht: Wer auf Vertrauen setzt – ganz gleich, ob als Mitarbeiter, oder als Führungskraft – der hat häufig nur die Wahl, sich die passende Firma zu suchen, wo er dann vertrauensvoll arbeiten kann.

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Doktor Allwissend macht´s möglich!

26.07.2012 Mechthild Bruns Gespeichert in Berufsfindung, Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit Keine Kommentare »

Schon die Gebrüder Grimm wussten, dass es für die Gabe der Allwissenheit ein wenig übersinnliche Unterstützung braucht. Sie erzählen in Ihrem Märchen „Doktor Allwissend“  über einen armen Bauern, dem bei seiner Allwissenheit offensichtlich der Zufall zur Hilfe eilte und er, so scheinbar ganz ohne sein Zutun, alle von seiner Allwissenheit überzeugen konnte. Ist schon dieses Märchen ein Lesespaß, so gibt es jetzt, ganz zeitgemäß, auf YouTube „einen Schelm“, der sich Doktor Allwissend  nennt.

Dieser Doktor hat es drauf. Er ist wirklich schlau und weiß, dass wirkungsvolle Beratung nur ohne Ratschläge  funktioniert. Sein Erfolgsrezept: er nimmt sich selbst nicht so ernst und kommt deshalb mit Humor und paradoxen Verschreibungen daher.

Auf diese Weise ist es ihm gestern gelungen, meine Familie und mich zu fesseln. Aber wer sich dem Doktor anvertraut, sollte sich vorsehen – Suchtfaktor lauert!!! Und noch ein kleiner Haken: nichts ist umsonst. Und so besteht seine Behandlungsgebühr in einem vorgeschalteten Werbespot, den man allerdings nach ein paar Sekunden überspringen kann.

Wen das nicht abschreckt, dem gebe ich hier eine kleine Auswahl an Themen, zu denen der Doktor etwas zu sagen hat:

Und hier noch ausnahmsweise ein kleiner Tipp: Wer dringend eine Botschaft an einen seiner Lieben hat, aber eigentlich schon weiß, dass sie ohne Wirkung verpuffen wird, der sollte sich Doktor Allwissend ins Haus holen – der macht´s dann möglich.

 

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Fachkräftemangel – so erhöhen Sie schon vor der Stellenausschreibung die Chancen, gute Mitarbeiter zu gewinnen!

11.06.2012 Mechthild Bruns Gespeichert in Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf Keine Kommentare »

© JiSIGN - Fotolia.com

Sicher gibt es viele Ursachen für den heutigen allseits konstatierten Fachkräftemangel: zum Beispiel die schlechte Bezahlung in den Gesundheits- und Erziehungsberufen und die hohen Abbrecherquoten in den MINT-Studiengängen. Alarmierende Zahlen veranlassen deshalb auch die Bundesregierung zu einer breit angelegten Informations- und Werbekampagne im In- und Ausland, welche Unterstützung bieten soll, den Bedarf der Wirtschaft an qualifizierten Fachkräften zu decken.

Deshalb möchte man glauben, dass die Unternehmen schon alle erdenklichen Möglichkeiten ausgeschöpft hätten, um ihrerseits dafür zu sorgen, fähige und hochmotivierte Bewerber für sich einzunehmen.

Ich bin nicht der Meinung! Vielmehr bin ich davon überzeugt, dass sie es häufig versäumen, hervorragende Bewerber als Mitarbeiter zu gewinnen, weil sie vorhandene Chancen ungenutzt lassen.

Ich habe fünf Prozessschritte ausgemacht, in denen Verbesserungspotential bei der Mitarbeitergewinnung schlummert:

  • die Situationsanalyse
  • die Stellenausschreibung
  • der erste Bewerberkontakt und die Sichtung der Bewerbungsunterlagen
  • die Gestaltung der Vorstellungsgespräche
  • die Vorbereitung des Einarbeitungsprogramms.

 

In diesem Beitrag möchte ich auf die Bedeutung der Situationsanalyse für den Erfolg bei der Mitarbeitersuche aufmerksam machen.

Die sorgfältige Situationsanalyse bildet eine solide Grundlage für die Stellenausschreibung:

Aus meiner Sicht beginnt das Dilemma häufig schon vor der Stellenausschreibung. Vor allem kleine Firmen, die ein schnell wachsendes Auftragsvolumen handhaben müssen, scheinen häufig auf eine solide Situationsanalyse zu verzichten. Das Ergebnis ist dann in ihren Stellenanzeigen zu lesen: zu viele Stereotype. Immer sind es die gleichen Schlagworte, die Bewerber zu lesen bekommen. Aus Bewerberperspektive erscheinen diese Firmen farblos und wenig attraktiv. Gerade Firmen, ohne allgemeinen Bekanntheitsgrad verspielen im Bewerbermarkt wertvolle Möglichkeiten, indem sie versäumen, die Besonderheiten der Firma und der Aufgabe vorzustellen. Da es dann wenig Konkretes gibt, an dem sich Bewerber orientieren können, verwundert es nicht, wenn sich eher wenige Bewerber melden und die eingehenden Bewerbungen nicht von Wunschkandidaten stammen.

Weitaus besser fahren Firmen, die sich spätestens vor der Suche nach neuen Mitarbeitern Klarheit zu folgenden Fragen verschaffen:

  • Wer sind wir?
  • Was ist das Besondere an unserer Firma – was zeichnet uns aus?
  • Warum sind wir für Mitarbeiter attraktiv?
  • Für welche Aufgaben benötigen wir neue Mitarbeiter?
  • Welche Persönlichkeiten passen besonders gut zu uns, zur Aufgabe und zu den gegebenen Rahmenbedingungen?
  • Wie können wir neue Mitarbeiter integrieren?
  • Wie können sich Mitarbeiter bei uns weiterentwickeln?

Firmen, die diese Fragen beantwortet haben, werden so viel besser in der Lage sein, eine aussagekräftige, ansprechende Stellenausschreibung zu formulieren. Sie werden damit auch eher geeignete Bewerber ansprechen.

In einem nächsten Beitrag werde ich mein Augenmerk auf die Formulierung von Stellenanzeigen richten.

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Wollen wir „nonterritoriale Arbeitsplätze“? Schöne neue Berufswelt IV

30.04.2012 Mechthild Bruns Gespeichert in Innovative Personalarbeit, Schöne neue Berufswelt, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung, Werte im Beruf 2 Kommentare »

Wer es nicht schon längst selbst erfahren hat, der weiß es spätestens nach dem Besuch des  Dokumentarfilms Work Hard Play Hard, der aktuell in unseren Programmkinos zu sehen ist: die Schöne neue Welt ist in unseren Büros längst Realität.

Carmen Losmann ist es in ihrem Film-Debüt gelungen, uns die Irrungen und Wirrungen der heutigen Arbeitswelt plastisch vor Augen zu führen. Sie lässt eindrucksvolle Bilder sprechen und die Protagonisten selbst zu Wort kommen. Auch ohne Kommentar wird so schnell klar, worum es in der heutigen Arbeitswelt vor allem geht: um Optimierung, Verschlankung, Gewinnmaximierung.

Weil dies nur mit Personal möglich ist und hier noch einiges Potenzial vermutet wird, schenkt die Betriebswirtschaft dem Humankapital im ökonomischen Gefüge seit geraumer Zeit größte Aufmerksamkeit. Es werden alle Hebel in Bewegung gesetzt, um die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Umsatzrenditen erhöhen.

Carmen Losmann zeigt uns in ihrem Film ein Potpourri von Szenen, die uns auf eindrucksvolle Weise Einblick geben, welche Wege zu diesem Zweck beschritten werden.

Hier ein paar Beispiele:

Die Köpfe eines renommierten Architekturbüros nutzen die These, dass sich Kreativität am besten in informellen Kommunikationsprozessen entfaltet als Fundament für ihren Entwurf eines repräsentativen Firmensitzes in der Hamburger Hafencity. Entstanden ist ein offenes Gebäude, mit der Intention, überall Kommunikation zu ermöglichen und erst gar keinen Eindruck von Arbeit entstehen zu lassen. In logischer Konsequenz wird den Geschäftspartnern bei ihrem dortigen Besuch auch „viel Spaß“ gewünscht. Dass sich dieser Spaß im wohldurchdachten Ambiente nicht automatisch einstellt, wird beim Blick in die Gesichter der Mitarbeiter deutlich, die sich am Morgen durch die Eingangsschleusen begeben.

Szenenwechsel: hier erklärt uns der Manager eines der führenden internationalen Beratungsunternehmen die Vorzüge des Bürokonzeptes, dass nur noch „nonterritoriale Arbeitsplätze“ vorsieht. In der Praxis bedeutet das: Menschen, die hier arbeiten, buchen tagtäglich ihren Arbeitsplatz mithilfe einer internetgestützten „Hoteling-Software“. Privates, selbst der eigene Kaffeebecher sind in diesem Rahmen nicht gewünscht.

Ging es bei den ersten beiden Beispielen um effektive Raumkonzepte, so machen die Optimierer sich auch am Menschen selbst zu schaffen. Wie etwa bei einer Potenzialanalyse , bei der das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern auf dem Prüfstand steht. Oder in einem der beliebten Outdoortrainings, welche darauf abzielen, gewünschtes Verhalten deutlich zu machen und dauerhaft bei den Teilnehmern zu verankern.

Noch eines will ich jetzt verraten: zu sehen ist auch eine Managerin, die als Change-Agent „den kulturellen Wandel in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters verpflanzen…“ will.

Spätestens durch diese Aussage wurde mir deutlich, dass Menschen in dieser Arbeitswelt allenfalls nur noch Statistenrollen zugestanden werden, die sie allerdings jederzeit zielgerichtet zur Umsatzsteigerung ins Spiel bringen sollen.

Trotz all dem besteht Hoffnung. Denn im Film blitzen schon vereinzelt die menschlichen Fähikeiten zur Verweigerungshaltung und zur Erkenntnis auf. Und da man bei all dem wohl die Rechnung ohne den Wirt gemacht hat, will ich glauben, dass man sich in den Führungsetagen bald seiner Irrwege bewusst wird. Wenn das geschieht, kann sich am Ende des Tages auch in Mitarbeiterkonzepten doch noch die Vernunft ihren Weg bahnen.

Wer jetzt selbst der schönen neuen Arbeitswelt unverblümt ins Gesicht sehen will, der sollte unbedingt  das nächste Programmkino besuchen, in dem Work Hard Play Hard gezeigt wird.

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Wie Wertschätzung im Unternehmen Mitarbeiter in Höchstform bringt und Kunden glücklich macht

16.01.2012 Mechthild Bruns Gespeichert in Erfolg im Beruf, Innovative Personalarbeit, Werschätzende Mitarbeiterentwicklung Keine Kommentare »

© Marek - Fotolia.com

Meine Töchter und ich haben neulich beim Shoppen einen wunderbaren Laden entdeckt. Dieses Geschäft hat uns verzaubert, und wir können seitdem der Versuchung nicht widerstehen, dort immer wieder einzukaufen. Ich musste nicht lange überlegen, um darauf zu kommen, was unsere Begeisterung ausgelöst hat: In diesem Laden herrscht ein guter Geist. Spürbare Wertschätzung als tragendes Element wurde für mich an verschiedenen Punkten sichtbar:

  • als Kundin: Wir hatten eine Reklamation. Völlig unkompliziert wurde das defekte Teil nicht eingeschickt, sondern sofort umgetauscht.
  • bei den Mitarbeitern: sie scheinen dort alle sehr gern zu arbeiten, sind immer freundlich und fröhlich, arbeiten geschickt Hand in Hand, wirken selbstbestimmt und selbstorganisiert, können entscheiden, ohne sich beim Chef rückversichern zu müssen.
  • bei den Geschäftsführern: Sie sind zwar nicht vor Ort, treten dennoch quasi persönlich in Erscheinung. So erhielten wir bei einem Weihnachtseinkauf eine Weihnachtskarte mit ihren persönlichen Grüßen. Geradezu begeistert hat mich eine Stellenanzeige, die im Laden – einfach an eine Wand gepinnt – zu lesen war. Der freundlich, unverkrampfte Ton, in dem man eingeladen wurde, mit dabei zu sein, war bestechend.

Mein Resümee: Hier machen die Geschäftsführer – zwei junge Menschen – vor, wie wertschätzende Unternehmensführung funktioniert. Der Erfolg gibt ihnen recht.

Dieses erfreuliche kleine Beispiel wertschätzender Mitarbeiter- und Unternehmensführung ist leider nicht die Regel. In der Zeitschrift „managerSeminare“ vom September 2009 wird in dem Beitrag  Vom Wert der Wertschätzung“ der Medizinsoziologe Johannes Siegrist zitiert, der diagnostizierte, dass „Unternehmen … im Bereich der Anerkennung und Wertschätzung oftmals sehr große Defizite“ haben. (S.23)

Zu diesem Schluss kommt auch, die im gleichen Beitrag erwähnte Studie des Kölner Instituts „Great Place to Work“ von 2007. Sie wurde vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales in Auftrag gegeben. Im Zuge dieser Studie wurden 37.000 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt. Das Ergebnis: „Die Mitarbeiterorientierung in den Unternehmen – von kompetenter Führung über Fairness bis hin zur Förderung von Teamgeist – wird nur von rund der Hälfte der Beschäftigten positiv wahrgenommen. Zu den besonders kritischen Einzelaspekten gehört die Anerkennung durch die Führungskräfte: Lediglich 36 Prozent der Beschäftigten fühlen sich anerkannt.“

Diese Aussagen korrespondieren damit in fataler Weise mit der, von mir bereits in einem früheren Beitrag erwähnten „Gallup-Studie“. Diese ergab folgendes: nur „13 Prozent der Befragten arbeiten engagiert und motiviert, 67 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und 20 Prozent haben sogar bereits die innere Kündigung vollzogen.“ In der Studie heißt es weiter, dass „…der deutschen Wirtschaft durch fehlende oder nur geringe emotionale Bindung der Beschäftigten zu ihrem Unternehmen Kosten in Höhe von 16,2 Milliarden Euro im Jahr – nur aufgrund von Fehlzeit, entstehen.“ Spätestens hiermit dürfte der Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Wertschöpfung überdeutlich werden.

„Great Place to Work“ fasst auf ihrer Homepage die entscheidenden Faktoren für Arbeitsplatzqualität zusammen:

  • qualifiziertere Bewerbungen für offene Stellen,
  • geringere Personalfluktuation,
  • Reduzierung der betrieblichen Gesundheitskosten,
  • höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung,
  • größere Innovationskraft, Kreativität und Risikofreude,
  • höhere Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Ich meine: Nach diesen Argumenten fällt es schwer, wertschätzende Mitarbeiterführung weiterhin als unnützes „Gedöns“ abzutun. Und mein neuer Lieblingsladen macht allen Ungläubigen vor, wie es geht.

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